文/大鹿

圖/網(wǎng)絡(luò)

▽小身材動(dòng)起來更自在▽

在 2018 年 D&G 廣告片引發(fā)的上海時(shí)裝周取消、全網(wǎng)下架事件后，2019 年又有更多的 國際品牌因缺少對(duì)中國傳統(tǒng)文化的認(rèn)同和理解而付出代價(jià)，包括范思哲、Coach、紀(jì)梵 希等國際知名品牌因在地域上的錯(cuò)誤劃分而引發(fā)代言人的解約潮，以安踏為代表的本土品牌因 NBA 高管的錯(cuò)誤言論而終止與其合作等。我們也發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷過一段中國市場(chǎng) 的黃金發(fā)展期后，從 2016 年開始越來越多的國際服裝品牌宣布退出中國市場(chǎng)，包括英 國的 ASOS、M&S、Topshop、New Look，美國品牌 Forever 21、Old Navy，日本的 森系女裝品牌 Earth music & ecology 等，甚至快時(shí)尚龍頭 ZARA 從 2018 年開始中國 區(qū)出現(xiàn)凈關(guān)店，2019 年 12 月底武漢的 4 家門店更是同時(shí)關(guān)閉。

根據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)顯示，2018 年，線上消費(fèi)市場(chǎng)中中國品牌市場(chǎng)占有率為 71%，而 在線上高端市場(chǎng)這一占有率為 29.1%，2017/2018 年分別提升了 3.6/2.2pct；其中，服 裝領(lǐng)域的本土品牌高端市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，而運(yùn)動(dòng)戶外領(lǐng)域的本土品牌市場(chǎng)占有率則 在 2018 年出現(xiàn)加速，印證本土服裝品牌在加速崛起。

本篇報(bào)告，我們將首先基于成熟國家的本土和海外品牌的細(xì)分品類競(jìng)爭(zhēng)格局，以分析不 同品類競(jìng)爭(zhēng)格局形成的核心驅(qū)動(dòng)要素；同時(shí)，以成立不足 40 年的優(yōu)衣庫為例，分析其 如何立足日本本土市場(chǎng)，成長(zhǎng)為亞洲第一的服裝公司。其次，基于對(duì)中國服裝行業(yè)近百 年發(fā)展歷史的復(fù)盤，分析不同階段服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局演變及其核心影響要素，以理解 當(dāng)前我國服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局形成的原因；進(jìn)一步，我們將基于社會(huì)、文化、渠道、消費(fèi) 者、企業(yè)自身等多個(gè)維度，分析國貨品牌緣何在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)加速崛起。最后，我們將分 別以李寧、南極人、90 分等代表性國貨品牌為例，分析其差異化的崛起之路。

服裝消費(fèi)高頻且產(chǎn)品非標(biāo)，多元化的消費(fèi)需求衍生出眾多的細(xì)分市場(chǎng)，低進(jìn)入門檻下行 業(yè)天然分散；同時(shí)，服裝除滿足消費(fèi)者穿著的基本功能性需求外，亦是消費(fèi)者身份地位、 生活態(tài)度、個(gè)人風(fēng)格的象征，具備一定的文化屬性。不同的服裝細(xì)分行業(yè)受到品類屬性 差異的影響，競(jìng)爭(zhēng)格局亦表現(xiàn)出明顯差異。本章中，我們選取了中國、日本、英國和美 國四大代表性的服裝消費(fèi)市場(chǎng)，對(duì)比了運(yùn)動(dòng)、女裝、童裝三大細(xì)分品類，區(qū)分本土和國 外品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局，以分析決定不同細(xì)分品類競(jìng)爭(zhēng)格局形成的核心要素。同時(shí)，我們以 優(yōu)衣庫為例，復(fù)盤其如何在不足 40 年的時(shí)間內(nèi)，立足日本市場(chǎng)并逐步成長(zhǎng)為亞洲第一 的服裝公司，以期對(duì)國貨品牌的崛起有所借鑒。

優(yōu)衣庫如何立足日本，邁向亞洲第一？

自 1984 年開設(shè)第一家優(yōu)衣庫門店以來，迅銷集團(tuán)經(jīng)歷 30 余年發(fā)展，逐步成長(zhǎng)為亞洲 排名第一、全球排名第三的多品牌、全球化布局的服裝品牌集團(tuán)；截至 2019 財(cái)年，實(shí) 現(xiàn)營業(yè)收入 22,905 億日元（約合人民幣 1,509 億元），門店數(shù)量達(dá) 3,589 家。FR 大致 經(jīng)歷了以單品牌本土市場(chǎng)為主到主品牌全球化布局、積極培育多品牌的擴(kuò)張路徑。我們 分別以 2004 年和 2010 年為界將 FR 的發(fā)展史粗略劃分為三階段：

? 第一階段（FY84-FY03）：本土市場(chǎng)紅利期

早期 UNIQLO 品牌主打平價(jià)策略，通過倉儲(chǔ)式自助購物方式銷售基本款服裝。在 90 年 代日本經(jīng)濟(jì)步入蕭條、居民開支大幅收縮的背景下，優(yōu)衣庫基于產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了 快速發(fā)展。截至 2003 財(cái)年，F(xiàn)R 實(shí)現(xiàn)營收 3,098 億日元。

? 第二階段（FY04-FY09）：產(chǎn)品策略變革期

? 第三階段（FY10 至今）：全球化布局提速期

根據(jù)我們?cè)凇都徔椃b行業(yè) 2019 年度策略》中對(duì) 50 年代后日本經(jīng)濟(jì)和家庭消費(fèi)發(fā)展 歷程大致劃分為三個(gè)階段：第一階段（1952-1974 年）為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)黃金期與大眾消費(fèi)普 及時(shí)代、第二階段（1975-1990 年）為石油危機(jī)后大緩和時(shí)期與品牌化消費(fèi)普及時(shí)代， 第三階段（1991 年至今）為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)失速和品質(zhì)化消費(fèi)升級(jí)時(shí)代。

第一階段，成立初期致力打造 SPA 模式，通過規(guī)?；档统杀具M(jìn)而掌握品類定價(jià)權(quán)。 優(yōu)衣庫引進(jìn) SPA 模式，借助制造、銷售垂直一體化的方法提升業(yè)務(wù)整合能力，在積極 開發(fā)海外代工企業(yè)、享受低成本用工紅利的同時(shí)，通過少款、大單量的訂單順利進(jìn)一步 壓縮采購成本，支撐低價(jià)策略的實(shí)施。

第二階段，2000 年前后面對(duì) Zara、H&M 等時(shí)尚度更高的品牌沖擊，優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)而追求產(chǎn) 品的附加價(jià)值，致力于扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)品牌的低價(jià)印象。一方面，優(yōu)衣庫在 2000 年前后 即與東麗集團(tuán)合作，成立次世代原料開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同研發(fā)戰(zhàn)略性面料。另一方面，在營銷 層面通過發(fā)布“優(yōu)衣庫放棄低價(jià)”的紙面廣告等以扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者將“優(yōu)衣庫”與“便宜貨” 打上等號(hào)的認(rèn)知。

第三階段，2006 年以來為了滿足消費(fèi)者更加多樣化的消費(fèi)需求以及匹配大店運(yùn)營策略， 公司開始推廣敏捷的商品企劃政策，在持續(xù)推進(jìn)研發(fā)升級(jí)、打造拳頭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推 出更多的季節(jié)商品、增加時(shí)尚元素。在拳頭產(chǎn)品策略上，本階段優(yōu)衣庫推出的重點(diǎn)產(chǎn)品 包括 AIRism 舒爽內(nèi)衣、超輕羽絨服（Ultra Light Down）、塑身內(nèi)衣（Body Shaper）、 超彈牛仔褲（Ultra Stretch Jeans）等。此外，為了匹配大店運(yùn)營策略，滿足消費(fèi)者時(shí)尚 化的產(chǎn)品需求，優(yōu)衣庫在推出季節(jié)商品的同時(shí)在簡(jiǎn)單的服裝上增加時(shí)尚元素。

日本市場(chǎng)消費(fèi)成熟度較高且消費(fèi)人口紅利有限，優(yōu)衣庫日本市場(chǎng)策略逐步由店鋪擴(kuò)張過 渡至店效升級(jí)。拆分優(yōu)衣庫日本直營業(yè)務(wù)收入驅(qū)動(dòng)因素可以發(fā)現(xiàn)，2012 年以來增長(zhǎng)動(dòng)力逐步由門店擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為店效改善，其中客均消費(fèi)增長(zhǎng)的拉動(dòng)力更強(qiáng)。同時(shí)，從店鋪結(jié) 構(gòu)來看，在開店空間受限且公司擴(kuò)充女裝新品類的基礎(chǔ)上，日本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)店逐步轉(zhuǎn)換為 大型店。相反，面對(duì)廣闊的海外市場(chǎng)，優(yōu)衣庫不僅采用了相對(duì)激進(jìn)的店鋪擴(kuò)張策略，還 積極布局電商渠道擴(kuò)大品牌影響半徑。以中國市場(chǎng)為例，自 2005 年開出首店以來，在 2012 年前后步入快速擴(kuò)張期，并在此后維持了年均 80 家左右的凈開店速度；然而對(duì)比 中國大陸和日本的店效可以發(fā)現(xiàn)，日本直營門店單店收入約為中國門店的 1.7 倍，考慮 到中國市場(chǎng)更高的線上占比，實(shí)際的店效差距可能更大。同時(shí)，對(duì)于久不盈利的北美市 場(chǎng)，優(yōu)衣庫的擴(kuò)張思路逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殚_設(shè)品牌旗艦店并大力發(fā)展線上的營銷模式。迅銷在 大市場(chǎng)快擴(kuò)張和小市場(chǎng)慢深耕策略上實(shí)現(xiàn)了較好的平衡。

成本管控是迅銷集團(tuán)供應(yīng)鏈組織的第一步，也是早期實(shí)施單品大量生產(chǎn)以支撐優(yōu)質(zhì)平價(jià) 策略的主要原因。區(qū)別于一般日企借助貿(mào)易商采購的模式，優(yōu)衣庫為實(shí)現(xiàn)成本壓縮和品 質(zhì)管控，打造了獨(dú)立的采購體系。公司自 1999 年在上海和深圳設(shè)立制造基地以來積極 在中國擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，截至 2008 年中國地區(qū)合作工作生產(chǎn)規(guī)模占 UNIQLO 品牌整體訂 單量的 80%；為了分散對(duì)中國地區(qū)過度依賴、潛在成本上升的風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)于 2008 年 9 月開始在越南胡志明市以及孟加拉達(dá)卡設(shè)立生產(chǎn)基地，計(jì)劃將約 1/3 的訂單量轉(zhuǎn)移至中 國以外。2012 年，UNIQLO 品牌與約 70 家工廠建立了合作關(guān)系，在中國地區(qū)生產(chǎn)的訂 單量降至 70%；截至 2016 年，隨著全球銷售范圍的擴(kuò)張，UNIQLO 品牌已經(jīng)在中國、 越南、孟加拉以及印尼等國家建立了 6 大生產(chǎn)基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲市場(chǎng)臨近地區(qū) 尋找合適的供應(yīng)商資源。

改革開放以來中國經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，2010 年中國 GDP 超越日本，成為僅次于美國的全球 第二大經(jīng)濟(jì)體，大國崛起背景下，民族自信心逐步提升，也加深了國人的愛國情緒和支 持國貨的信心。同時(shí)，社會(huì)媒體內(nèi)容向國產(chǎn)原創(chuàng)與傳統(tǒng)文化傾斜，潛移默化影響消費(fèi)者 心智，傳統(tǒng)文化的回歸以及大眾對(duì)文化的強(qiáng)烈認(rèn)同感與日俱增，正在逐漸引發(fā)國貨新趨 勢(shì)。如《詩詞大會(huì)》、《國家寶藏》、《上新了故宮》等優(yōu)秀文化類綜藝節(jié)目熱播，年度電 影票房總榜 TOP10 中國產(chǎn)電影占比顯著提升，文化圈受外國輸入的程度大大降低，也 在助力“中國風(fēng)”服飾的搜索熱度明顯提升。

新興電商渠道的快速發(fā)展，則是本土品牌實(shí)現(xiàn)彎道超車的關(guān)鍵。海外電商環(huán)境與國內(nèi)存 在明顯差異，以 ZARA、H&M 等為代表的國際品牌，在海外市場(chǎng)均采取自建網(wǎng)站的自營 電商，但國內(nèi)的電商則是以天貓、拼多多、京東等為代表的平臺(tái)型電商為主。一方面， 相較于本土淘品牌受益 2005-2006 年的淘寶紅利、本土品牌 2011 年后通過電商渠道去 庫存，海外品牌對(duì)電商多平臺(tái)的布局相對(duì)較晚，H&M 在 2018 年才首次開設(shè)了天貓旗艦 店；另一方面，海外品牌電商渠道多通過將電商渠道外包給第三方電商代運(yùn)營商的運(yùn)營 模式，貨品結(jié)構(gòu)也主要以“線上線下同款同價(jià)”為主，對(duì)新模式、新平臺(tái)反應(yīng)的靈活性 上相對(duì)一般，而本土品牌則多采取自建電商團(tuán)隊(duì)的模式，且為應(yīng)對(duì)不同渠道消費(fèi)人群的 差異，在貨品結(jié)構(gòu)上也采取了“同款同價(jià)+電商特供+過季庫存”等差異化的貨品結(jié)構(gòu)。 代表性的本土家紡品牌水星、富安娜等，在線下主要定位于婚慶、喬遷等目的性消費(fèi)為 主的高端消費(fèi)人群，客單價(jià)集中在 1000 元以上，而在電商渠道則主要定位于 300-500 元的平價(jià)日用消費(fèi)群體；再以李寧品牌為例，電商團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營，針對(duì)電商渠道開發(fā)了 獨(dú)立的“溯 counterflow”產(chǎn)品系列，以迎合更為年輕化的線上消費(fèi)者需求。

李寧品牌是“體操王子”李寧在 1990 年創(chuàng)立的同名品牌，早期借助于創(chuàng)始人的明星光 環(huán)、重量級(jí)體育營銷資源的加持以及經(jīng)銷模式的快速擴(kuò)張，李寧品牌經(jīng)歷了近 20 年的 黃金發(fā)展期，并于 2009 年超越 adidas 成為僅次于 NIKE 的中國市場(chǎng)第二大運(yùn)動(dòng)品牌。 但前期粗獷發(fā)展的弊端在 2011 年行業(yè)增速放緩后開始加速顯現(xiàn)，公司自此進(jìn)入內(nèi)部變 革階段，分別經(jīng)歷了張志勇、金珍君和李寧三任領(lǐng)導(dǎo)者；但受到定位失誤、管理低效、 執(zhí)行力不足等多因素影響，前兩次變革均宣告失敗，創(chuàng)始人李寧于 2015 年回歸后，逐 漸帶領(lǐng)李寧走出泥沼，業(yè)績(jī)拐點(diǎn)開始顯現(xiàn)。而 2018 年初，“中國李寧-悟道系列”產(chǎn)品 于紐約時(shí)裝周的驚艷亮相，帶領(lǐng)這個(gè)創(chuàng)立近 30 年的品牌重回大眾視野，引發(fā)媒體與大 眾熱議，疊加過去數(shù)年公司改革紅利的逐步釋放，公司業(yè)績(jī)及股價(jià)表現(xiàn)亮眼。2019 年， 公司實(shí)現(xiàn)營收和歸母凈利分別為 139 和 15 億元，同比增長(zhǎng) 32%和 110%；公司股價(jià)自 2018 年初至今，漲幅超過 300%，成為本輪鞋服領(lǐng)域“國貨崛起”的典型代表。

開潤股份是一家圍繞優(yōu)質(zhì)出行場(chǎng)景，為用戶提供完整出行產(chǎn)品解決方案的公司。公司原 以箱包代工起家，后于 2015 創(chuàng)立了 90 分品牌，在匱乏精品的市場(chǎng)，用極致單品加互聯(lián) 網(wǎng)思維，在短短不到 4 年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)銷售額從 0 到 10 億的高速發(fā)展，并超越新秀麗 成為中國箱包出貨量第一的品牌。我們從市場(chǎng)、格局、渠道、產(chǎn)品四個(gè)維度對(duì)于 90 分 的成功因素進(jìn)行總結(jié)。

基于我們對(duì)李寧、南極電商和開潤股份三家代表性公司國貨崛起歷程的分析，對(duì)比第一 部分我們列舉的優(yōu)衣庫的崛起之路，我們認(rèn)為共同點(diǎn)在于：